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          设计企业转型期工程总承包项目造价管控要点(二)

          来源:住建部和城乡建设部 时间:2018-08-29 11:12:36 次数:

          前言:上期,在《设计企业转型期工程总承包项目造价管控要点(一)》中,分享了设计企业转型工程总承包在施工图阶段造价管控要点,本期将分享采购阶段造价管控要点。

           

          根据采购标的,采购可以分材料设备采购和分包(技术)服务采购。


          材料设备采购包括主要或者大宗材料、批量大的普通标准设备以及成套、大型、关键或者新型设备;按采购组织层级可以分企业采购和项目部采购。


          分包(技术)服务采购,主要包括设计、施工等的分包商采购;在转型阶段,建议分包商服务采购以寻找可靠合作伙伴为主要目标,造价(成本部)管控与材料设备采购类似


          (一)

          采购策略、方法和模式


          1、在转型初期,设计单位尽量与有经验的施工分包服务商和设备厂家充分合作,借力而为。在前期咨询、配合、磨合基础上,以前期咨询和投标价或者合同价为基础,充分市场调研和询价验证,再通过招标或者询价谈判确定采购价格。


          2、一般材料设备,成熟有经验的施工服务承包商有着设计单位不可比拟的优势,他们对市场价格有着比较深的掌握。而一些主要、成套、关键的设备,在以往工程建设中,一般都采用业主直接采购方式,而设计单位在这方面一般与设备厂家有较好的沟通和信息积累,可以充分利用这些优势为采购目标的达成创造好的条件。


          3、普通的非大宗材料和小型设备市场价格比较透明,可以项目自行采购,劳务采购也由项目部自行采购,这个采购前提是在企业统一确定基础条件和限定价格后,由项目部采用竞价方式选择确定采购,以确保限价价格目标实现,达到控制项目造价的目标。


          4、采购工作通过施工图设计阶段各方深度磨合,落实、补充和完善中标前相关材料设备价格工作。


          采购工作中有几点要加以关注:


          一个是材料设备的品牌选择,一般业主对此有要求,在前后工作中涉及材料设备选型、询价时应针对性,在前期与业主谈判时应尽量多调查,积极主动多推荐同档次或者差仿档次,以争取价格空间,增加后期实施的可选择余地。


          第二,关注专业工程涉及的主要材料设备品牌,尤其是计划“双包”的专业工程,比较典型的如智能化工程,品牌繁多,档次各异,还有最痛苦的就是“品牌独家代理”的价格垄断,非专业人士还真是会被“迷失”,不光对项目造价产生影响,对后期项目具体实施也有不利之处。


          第三,对总包合同要求的备品备件、采购费用以及可能发生的设备监造费用都要在采购策划和实施时予以考虑控制


          (二)

          采购管控主要内容


          采购造价管控或成本管理工作(此阶段造价管控主要是成本)按采购策划、采购准备、采购实施(招标或询价比价)和交付款等三部分主要内容进行。


          1、采购策划


          采购策划应明确采购组织、采购程序、采购计划及成本目标、采购方案(采购方法、策略等)、采购实施及后采购管理等。在项目管理规划和实施策划框架下制定采购策划,并随项目推进阶段不断完善。


          采购策划与设计同步利于设计推进时的造价管控(见前文),更利于在项目整体实施计划下早日确定采购设备材料采购计划,并与项目计划实施的时间协调,为采购成本控制作充分准备。


          2、采购准备


          采购准备工作主要集中在项目实施前期,与设计同步。


          按照前期投标或者谈判阶段确定的材料设备价格,在施工图设计阶段的设计和造价管控以及相关方的配合咨询基础上,优化和明确设备材料定型及其初步询价价格,制定采购计划清单和目标价格(除投标阶段或者谈判阶段策略性定价),初步确定供应商名录,并与商务部门配合拟定采购合同或者采购招标文件、询价单等,对涉及材料设备采购价格或者成本确定谈判要点和控制点,来控制最终采购价格到达预期目标,最大限度控制采购阶段的成本。


          3、采购实施


          采购实施可采用招标采购或者直接询价比价然后谈判采购,针对采购金额或者采购量以及潜在供应商数量确定采购方式,当然,还有遵守相关的政策法律规定的必须公开招标采购项目。


          在前期施工图设计和优化阶段,已经做了准备,对材料设备价格已经充分调查了解,并在策划和计划中,对相关材料设备的采购进行了具体的部署,这部分工作相对来说比较容易控制。


          这里有个市场因素必须给与重视,具体采购实施应综合项目规模和采购标的进行综合考量,确定实施采购,减少市场波动对成本的影响。采购部门应对政府相关政策方针予以足够的关注,以对市场变化情况有一定的预判,减少成本增加风险。


          这个能力需要在工作积累中形成,比较有效的办法就是加强与材料设备供应商和施工服务商的日常工作沟通联络(他们对市场的敏感度更强),建立比较融洽的工作合作关系,以期从各方面获得较全面的市场信息,暂时弥补短板。


          再往前追溯,在合同订立阶段,尽量争取比较有利的风险分担方式。再结合项目规模、复杂程度等及相应建设周期,确定相应的采购实施时机或者采购模式。


          天下武功,唯快不破!


          实施项目,争取效益,比较有效的途径还是合理加快整个项目的实施进程,施工项目如此,工程总承包也是如此,BGY们应该也可能有部分此想法吧!


          4、合同管理(交货付款管理)


          采购后的采购成本管控主要为进货和付款。重点是付款环节控制,主要包括进货检验与付款时点的协调,付款要求(尤其涉及增值税)等等。

           

          转型期设计企业也可采用自己采购比较熟悉且对采购成本掌控能力较强的设备材料,其余通过打包分包或再发包给施工服务承包商,这样初期管理压力较小,目标容易达成。但是,从长远来看,不利于自身造价(成本)管理体系的建立完善和管理队伍的培养成熟。


          在采购策划阶段进行详细部署,打有准备之战。采购实施过程不仅仅是为单个或当前项目服务,更要在实施过程中有所积累,包括形成合格供应商名录,相应设备材料的各期价格参数,建立并完善采购管理组织体系,最终向形成自己的集采体系发展、建立采购合作或者联合同盟以及供应战略同盟等等,将有利于企业今后有效、快速开展采购工作并合理控制价格、有效管控采购成本。

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