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          设计企业转型期工程总承包项目造价管控要点

          来源:住建部和城乡建设部 时间:2018-09-12 14:18:58 次数:

          前言:




          在《设计企业转型期工程总承包项目造价管控要点(一)》和《设计企业转型期工程总承包项目造价管控要点(二)》中,我分享了设计企业转型工程总承包在施工图阶段和采购阶段造价管控要点。


          本文将继续给大家分享我对施工阶段造价管控要点的体会。

           


          工程总承包模式下,施工阶段的造价管控主要还是成本管控,但较以往传统发包模式下的施工阶段管控有了新的变化,这些变化与工程总承包的本质和与具体的项目实施模式有关,相应管控侧重点有变化。


          这些变化主要体现在设计变更、索赔等方面。


          总承包模式中,业主责任导致的设计变更较少,设计变更原因主要在于总承包方(当然,也不排除有些业主在施工过程中,对现场设计和施工提优化、完善建议,引起设计变更)。


          关于索赔,业主一般会利用自己的“甲方”身份,在合同中,将绝大部分风险转移至总承包方,因此总承包方对业主的索赔发生概率很低;在总承包方将施工业务分包情况下,总承包方不但要面对业主,还面临分包方的索赔。


          面对这些工程总承包模式下的变化,应对挑战,做好造价(成本管控)工作:首先还是要转变思维、转化角色,在施工阶段尤其要转换角色,由被动式接收信息、接受管理再实施的角色转化为主动式信息掌控和内部管控。既具有原来大部分业主相关职能,又继承施工总承包的职能,实现传统与发展的融合,这是施工阶段造价(成本)管控的根本思路。


          具体施工阶段造价(成本)管控要立足于合同,在延续传统施工总承包模式下的造价(成本)日常管理下,重点管控设计变更和索赔。



            设计变更的管控  


          设计变更分两种情况,一种是业主方提出的变更,另一种是总承包方提出的变更。


          前一种变更很好理解,如涉及造价增加,肯定是按索赔程序对业主方提出造价或者价格索赔。


          后一种情况,要视情况发生原因和责任来具体对待。简单说,谁的责任,谁承担风险与后果。如属于业主原因造成而必须变更,同第一种变更处理。如属于总承包自身设计问题,只能自己承担。


          从造价(成本)管控角度考虑,在设计内部审图、施工图纸会审阶段要予以严格把关,尤其是把好设计审图关和施工阶段图纸会审关,尽量在施工前发现和找出设计中存在的问题,提前解决。如在过程中发现,就要采取措施调整施工部署或者采取其他补救措施,尽量减少损失,严格控制成本增加。


          设计变更还涉及到施工阶段发生的优化设计,我在设计企业转型期工程总承包项目造价管控要点(二)》中提出项目施工图设计完成经业主审查认可后,再进行优化设计一般都很难得到业主方的支持。可以将优化后对项目造价降低(利益共享)或者提升项目的功能、品质等益处与业主进行沟通,努力争取打动业主,消除其顾虑或者不满,使业主认可设计优化。



            索赔的管控  


          在正常项目管理之下,施工阶段造价(成本)管控重点在于索赔管理。关于设计变更涉及的索赔前条已附带论述,相对传统模式下,总承包方索赔有了很大变化。


          (一) 索赔变化


          一方面,总承包对业主的索赔几率很小。一般业主会在合同中将其风险尽量转移给承包方,同时施工图设计问题是总承包方自己的责任,其他可索赔的要看总承包合同相关约定。


          另一方面,如果总承包方将其合同内全部或部分施工任务分包或再发包给施工单位,可能会有来自于施工分包单位的索赔,这完全不同于传统模式。


          传统模式下这方面可能一般不大会发生,因为此时总承包方也成为“甲方、二业主”,而且双方的合同标的很可能就类似以前施工合同标的,甚至有时双方合同模式就是施工合同示范文本略加修改的(工程总承包的施工分包或者再发包合同直接采用施工合同示范文本是不合适的)。


          即使自行组织施工,前者所述索赔增加成本的损失可以降低,但是问题不会因为你的实施方式而改变,成本依然会增加,只是减少了相应被索赔利润部分。


          (二) 应对策略


          总承包模式下的一个特点——总承包方承担大部分外部风险(传统模式下业主风险的转嫁),引起增加造价(成本)的风险加大,要对此有根本性的重视和预防控制,事先做足功课。


          从另一方面来讲,内部造价(成本)管控风险也在增加——总包方依旧会面对来自分包方或再发包承包方甚至是联合体其他合作方的索赔。


          这两方面是总承包业务在实施阶段的索赔管控要点,也是造价(成本)管控要点,解决之道,还是要立足自身。


          1、加强设计和造价预测工作管控


          充分利用工程总承包资源整合特点,发挥各专业技术优势,在各实施阶段充分融合,协同配合,主动管控。


          从提高技术和管理水平入手,加强设计管理,提高设计质量,减少设计错漏碰缺;制定和落实项目造价管理策划,从投标阶段(设计概算)开始的造价预测,施工图限额设计和优化设计,到施工图预算的准确把握;制定成本计划,施工过程精细化控制,全面科学结算;有效控制索赔发生。


          2、加强合同管理,在合同中“预控”造价(成本)风险


          在各阶段合同谈判和签订过程中,按照向“向上争取,向下严控”的原则,把握可能产生的增加造价和防堵漏洞的点,在合同签订中予以弥补,将风险降低到可控范围。涉及可能的分包方索赔,在合同草拟和谈判阶段,要予以明确,不介意条款霸道一点。当然,“和则两利”,毕竟分包也是合作,互相合作才是制胜之道。


          3、积极开展反索赔


          来而不往非礼也!对待对方(两个方向)索赔,积极开展反索赔。反索赔包括两方面:防止对方索赔和反驳对方索赔。


          防止索赔发生,需要加强自身能力,严格履约。加强现场管理,掌握现场情况,预判可能索赔事项,以合同为武器做好反索赔准备。


          对付索赔有效方法也是索赔——以索赔对索赔。对业主的索赔可能总承包方相对弱势一点,但是,如果对分包方或者再发包承包方进行索赔,应该是总承包方处于优势,可以充分但也合理地利用。


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