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          被嗤为“E+P+C",前期策划该如何做?

          来源: 时间:2018-10-16 11:35:58 次数:




          项目施工管理


          施工管理不只是项目现场施工开始后的一项工作内容,而从项目初期应着手研究和规划的管理工作。在完成现场施工任务,办理工程中间交接手续后,还要在开车阶段进行现场服务,直至项目考核、验收。因此,施工管理策划要从项目管理的全过程出发。施工管理工作可分为4个阶段:项目初始阶段、施工准备阶段、现场施工阶段、装置试车和投产阶段。


          Q1: 施工管理的主要工作


          施工进度控制、质量控制、HSE管理、施工协调与调度、施工技术保证和支持、施工分包管理、现场设备、材料管理、施工信息管理等。



          Q2:初始阶段施工管理


          准备工作:确立施工管理组织机构、主要施工管理人员和岗位责任制;规定施工管理人员和工作服他专业人员的工作接口关系;编制项目第一、二级进度计划;组织现场调查,提出初步的原则施工方案;准备施工分承包方案;施工分承包方调查。


          Q3:施工准备阶段


          主要工作:组建施工管理组织机构,配备有关管理人员;编制施工管理规划和规定;通过招、投标选择施工分承包方;现场临时办公和生活设施建立;勘查现场的三通一平情况,协调现场的外围关系;与建设等各方建立必要的联系和工作关系等。


          Q4:现场施工阶段主要管理工作


          1.施工HSE管理

          HSE管理是项目管理水平和技术水平的综合反映,是工程建设人员生命和财产安全的重要保证,必须成立强有力的组织机构和配备充实的人员,建立完善的HSE管理体系,制订科学的管理措施,严格遵守各项管理规定,确保施工人员的健康、安全,以及财产、环境的安全。


          2.施工质量控制

          施工质量控制是一项重要的施工控制内容,必须建立科学的质量管理体系,制定质量控制点,对施工质量进行监督、检查和验收是施工质量控制的主要工作内容。坚决执行国家、上级部门和项目的质量方针和政策,严格管理,实现项目质量管理目标。


          3.施工进度控制

          施工进度控制严格执行总体目标进度计划,根据项目的关键线路和重要里程碑,制订各级施工进度计划,及时进行进度统计和检测,制定可靠的进度纠偏措施,并严格进行实施。


          4.施工技术管理

          施工现场技术管理是施工管理的重要工作,它是质量和HSE管理的基础和保证。施工人员必须熟悉图纸和技术文件,严格认真审查各施工方案和技术文件,协调解决各类技术问题。


          5.文件施工管理

          文明施工管理是现代化施工的客面要求,是施工管理的重要组成部分,是项目施工管理的一项主要的基础性工作。文肯施工是一项综合性管理工作,涉及到计划、技术、安全、调度、分包管理、施工总平面管理等方面。


          Q5:项目试车和投产阶段管理工作


          施工工程量完成后,组织进行“三查四定”,对查出的设计和施工漏项进行整改,进行管道冲洗、吹扫、系统气密、仪表联校、单机试车等后续工作。工程中间交接后,进行工程的联动试车和投料试生产,然后开始生产保运工作。



          项目管理控制措施的前期策划


          设计、采购和施工三大板块相互联系、互为前提;组成EPC工程项目总承包的管理主体。贯穿于三大板块始终的还有项目进度控制、费用控制、合同管理、财务管理、信息技术管理、行政后勤管理等,项目的良好执行有赖于这些管理措施的策划。


          Q1:项目进度控制


          根据总承包合同全面考虑工作范围,对范围内的工作制定工作分解结构(WBS)和组织分解结构(OBS),做出所有活动的定义,按照不同的级别,适时编制出各级进度计划。根据需要,一般应编制4至6个等级的计划。



          进度测量跟踪,把项目设计、采购和施工三部分,根据项目的具体情况给各部分以适当的权重,通过对项目的实际进度与进度基准的对比,对项目的整体进展状况做出定量的评价,并对进度的发展趋势做出预测。


          进度趋势分析及改正措施,定期对项目所有活动的进展情况进行测量统计。根据“赢得值”原理,以实际进度的数据及其曲线与被批准的计划所确定的基础数据和曲线相比照,确定出实际进度与计划进度的偏差。对已经产生的偏差或出现的延缓趋势,采取必要的纠正措施,以确保工程进展尽快回到正轨,最终按计划实现项目目标。


          Q2:项目费用控制


          在项目的实施过程中通过一系列的控制活动,随时纠正发生的偏差并对将来可能发生的偏大差采取预防措施,避免费用失控,使项目费用保持在批准的预算之内,最终保证项目的费用目标的实现。


          项目费用控制的主要手段是优化,优化采购,优化施工分包,共享资源,控制变更,税务筹划,减少浪费。所有对费用的控制都以确保质量、工期和HSE目标的实现为前提。


          根据项目的控制预算,采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段,对可能发生和已经发生的费用偏差进行修正或调整,提出纠正预防措施,对所实施的效果进行跟踪分析和信息反馈,循环往复,直至项目结束。


          Q3:项目合同管理


          项目合同管理是工程管理的一项重要工作,通过对合同履行进行监控、统计、分析、协调和报告,督促提配合同履行有关部门和人员,使项目合同履行活动规范化、信息化,预防和减少合同违约和纠纷,依据合同及时提出索赔申请和索赔报告,确保各类合同的顺利履行。


          项目合同管理在项目履行过程中的具体工作内容:对合同项目中所有合同文件进行管理;负责合同的信息疏通工作;合同管理与控制;保证合同的合法性、有效性;保证总承包合同条款和要求在各分承包合同中得到落实;合同执行过程的跟踪与监督,编制项目合同状态、结果及分析信息报告;处理索赔和提出索赔。


          Q4:项目财务管理


          在项目实施过程中,项目财务管理作为项目管理的一部分,通过与各个方面的互相联系、互相协作,完成项目财务目标。项目财务管理的主要工作是保证项目的资金流动与会计核算工作有效地运转,与项目管理的各个环节有机的结合起来。


          项目财务管理的策划内容,分析项目在财力管理方面的风险, 为项目提供有关财力信息;项目财务成本核算;项目资金管理;与项目财务有关的税务、保险、索赔、法律等其他方面的事务管理。


          Q5:项目信息技术管理


          工程项目管理各阶段全方位、全过程,一体化利用信息技术(IT),以三维模型设计业主的集成化设计技术,以物资流和数据库为主线、资金流和工作流为核心的项目管理,以群件为平台的办公自动化系统,是提高项目管理水平的重要手段和基础,也是提高生产力、降低建设投资、缩短建设周期的必要条件。


          项目信息技术应用具体的IT工程师负责组织实施项目IT系统,建立项目IT系统环境。主要工作:策划项目IT系统,制定项目IT执行计划;建立项目IT平台系统。以公司网络为基础,按项目需求,适当扩充或建立与通信系统;建立项目管理与控制系统;建立数据库;基础数据准备;编写应用规定并培训项目管理人员;建立项目文档管理系统。


          Q6:项目的行政后勤管理


          策划好现场的行政后勤管理,为现场全体项目成员提供良好的工作和生活条件,调动大家的工作积极性,保证在项目建设过程中安全、顺利和圆满地完成总承包任务。


          现场行政后勤管理工作主要包括:现场人力资源管理、生活和办公设施的建设和管理、现场来班人员的接送、食堂管理、生活和办公用品的管理、车辆管理等。


          Q7:项目界面管理


          总承包工程项目实施过程中,界面管理也是项目管理较重要的部分,特别是大型石化工程建设参与单位多、界面多、协调难度大,因此必须将项目界面管理纳入项目工作计划,建立项目界面控制表,制定项目界面协调程序。


          工程项目总承包管理界面分为外部界面和内部界面。与建设和分包方等单位界面为外部界面,总承包内部各专业之间的囧面为内部界面。界面管理是确保项目成功的关键,必须尽早确定适用于界面管理的体系、政策、标准、程序及工作惯例。要实现各界面的有效管理,保证信息交流的有效畅通。


          Q8:项目风险管理


          由于项目建设的一次性,项目执行环境的不确定性,项目管理和执行主体的管理缺陷,项目执行可能遭遇的不可抗力,项目的工期限制,费用限制,质量及环保要求的限制,项目装置的大型化和项目建设条件的限制,项目存在一定程度的风险。为了更好的规避和降低项目的风险,项目开工前和执行过程中需要对项目的风险进行识别、量化。在此基础上编制项目风险管理计划,制定项目风险应以措施。


          项目风险体现在进度、费用、质量、安全和环保等各个方面。因为项目是一个有机的整体,因此项目风险管理的关注点是进度、费用、质量、安全和环保的均衡,他们彼此之间的目标从根本上是一致的,只关注其中的一点,就会给其方面造成损害,因此项目风险管理计划应该在综合考虑项目的各个方面后,对项目的风险实施整体、均衡管理。


          Q9:开车服务管理


          开车服管管理的工作始于工程项目的开始,直到工程项目的投用、考核、验收、竣工为止。项目开车管理是总承包项目管理全过程的综合阶段,是项目实施目标的检验阶段,涉及专利商、供货商、工程公司、施工分包商和建设方等诸多方面责任和协调工作。必须认真对待开车服务工作,共同保证最终总承包工程项目目标的实现。



          运筹帷幄、谋定而后动,只有做好EPC总承包项目前期策划,明确工作目标,理清工作思路,为项目执行奠定基础,才能在项目执行时达到设计、采购和施工协同作战,对项目进度、质量、HSE、材料、费用等关键环节进行有效控制,真正发挥EPC总承包的优势,降低成本、增加利润,实现建设方、承包方的互惠共赢。


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